Die Formel für das Working Capital
Die Grundformel ist kurz: Working Capital = Umlaufvermögen minus kurzfristige Verbindlichkeiten. Beide Größen stehen in der Bilanz. Zum Umlaufvermögen gehören Vorräte, Forderungen aus Lieferungen und Leistungen, sonstige kurzfristige Forderungen, Wertpapiere des Umlaufvermögens und liquide Mittel. Kurzfristige Verbindlichkeiten sind alle Schulden mit einer Restlaufzeit von bis zu einem Jahr: Lieferantenverbindlichkeiten, kurzfristige Bankkredite, erhaltene Anzahlungen, Steuerschulden.
Im Deutschen spricht man auch vom Nettoumlaufvermögen. Ein positiver Wert bedeutet, dass ein Teil des Umlaufvermögens langfristig finanziert ist, etwa durch Eigenkapital oder langfristige Darlehen. Das gilt als solide, weil das Unternehmen seine kurzfristigen Schulden bedienen kann, selbst wenn neue Kredite ausbleiben.
Die engere, operative Variante
Für die Steuerung im Alltag rechnen viele Unternehmen mit einer engeren Größe, dem operativen Working Capital, oft auch Net Working Capital genannt: Vorräte plus Forderungen aus Lieferungen und Leistungen minus Verbindlichkeiten aus Lieferungen und Leistungen. Kasse und Bankkredite bleiben außen vor. Diese Variante zeigt, wie viel Kapital der eigentliche Leistungsprozess bindet, und lässt sich direkt mit Einkauf, Lager und Vertrieb verknüpfen. Wer Kennzahlen vergleicht, sollte deshalb immer prüfen, welche Definition gemeint ist.
Working Capital berechnen: ein Beispiel
Angenommen, ein Großhändler hat zum Stichtag folgende Werte:
Vorräte 400.000 Euro, Forderungen aus Lieferungen und Leistungen 300.000 Euro, Bankguthaben 50.000 Euro
Umlaufvermögen gesamt: 750.000 Euro
Lieferantenverbindlichkeiten 250.000 Euro, kurzfristiger Bankkredit 150.000 Euro, sonstige kurzfristige Schulden 50.000 Euro
Kurzfristige Verbindlichkeiten gesamt: 450.000 Euro
Working Capital: 750.000 minus 450.000 = 300.000 Euro
Operatives Working Capital: 400.000 + 300.000 minus 250.000 = 450.000 Euro
Um das Working Capital zu berechnen, genügen also die Bilanzwerte zum Stichtag. Der Großhändler hat ein komfortables Polster. Das Verhältnis von Umlaufvermögen zu kurzfristigen Verbindlichkeiten (750.000 zu 450.000) liegt bei rund 1,67. Diese Quote heißt auch Current Ratio oder Liquidität dritten Grades. Gleichzeitig zeigt das operative Working Capital, dass 450.000 Euro dauerhaft in Lager und Kundenforderungen gebunden sind. Dieses Geld muss finanziert werden, und es kostet Zinsen oder entgangene Erträge.
Hoch, niedrig, negativ: wie man den Wert liest
Mehr ist nicht automatisch besser. Das Working Capital ist ein Balanceakt zwischen Sicherheit und Kapitalbindung.
- Negatives Working Capital heißt, dass kurzfristige Schulden das Umlaufvermögen übersteigen. Bei den meisten Betrieben ist das ein Warnzeichen für Engpässe bei der Liquidität. Es gibt aber Ausnahmen: Supermärkte oder Onlinehändler kassieren sofort, zahlen ihre Lieferanten aber erst nach Wochen. Sie finanzieren sich gewissermaßen über ihre Lieferanten.
- Moderat positives Working Capital gilt für viele Industrie- und Handelsunternehmen als gesunder Bereich.
- Sehr hohes Working Capital kann auf zu große Lagerbestände, schleppend zahlende Kunden oder viel ungenutztes Geld auf dem Konto hindeuten. Das drückt die Rentabilität, weil gebundenes Kapital kaum Ertrag bringt.
Aussagekräftig wird der Wert erst im Vergleich mit Vorjahren und mit Unternehmen derselben Branche. Ein absoluter Betrag sagt wenig, wenn man den Umsatz nicht kennt. Deshalb wird das Working Capital häufig ins Verhältnis zum Umsatz gesetzt.
Der Cash Conversion Cycle
Wie lange Geld im Umlauf steckt, misst der Cash Conversion Cycle, auf Deutsch etwa Geldumschlagsdauer. Er zählt die Tage von der Bezahlung der Lieferanten bis zum Zahlungseingang vom Kunden. Je kürzer dieser Zeitraum, desto weniger Kapital braucht ein Unternehmen für denselben Umsatz.
| Kennzahl | Formel (vereinfacht) | Bedeutung |
|---|---|---|
| Lagerdauer (DIO) | Vorräte geteilt durch Wareneinsatz, mal 365 | Wie lange Ware im Lager liegt |
| Forderungslaufzeit (DSO) | Forderungen geteilt durch Umsatz, mal 365 | Wie lange Kunden bis zur Zahlung brauchen |
| Verbindlichkeitenlaufzeit (DPO) | Lieferantenverbindlichkeiten geteilt durch Wareneinsatz, mal 365 | Wie lange sich das Unternehmen mit der Bezahlung Zeit lässt |
Der Zyklus ergibt sich als DIO plus DSO minus DPO. Die Kürzel stammen aus dem Englischen (Days Inventory, Sales und Payables Outstanding) und sind auch in deutschen Unternehmen gebräuchlich.
Angenommen, der Großhändler aus dem Beispiel oben macht 2,4 Mio. Euro Umsatz bei 1,8 Mio. Euro Wareneinsatz.
Lagerdauer: 400.000 / 1.800.000 × 365 = rund 81 Tage
Forderungslaufzeit: 300.000 / 2.400.000 × 365 = rund 46 Tage
Verbindlichkeitenlaufzeit: 250.000 / 1.800.000 × 365 = rund 51 Tage
Cash Conversion Cycle: 81 + 46 minus 51 = 76 Tage
Gelänge es, die Lagerdauer um 15 Tage zu senken, würden rund 74.000 Euro frei (1.800.000 / 365 × 15).
Die Rechnung zeigt, warum der Cash Conversion Cycle in der Praxis so beliebt ist: Er übersetzt abstrakte Bilanzwerte in Tage, und Tage lassen sich in konkrete Maßnahmen und Euro-Beträge umrechnen.
Stellschrauben: Working Capital steuern
Wer das Working Capital steuern will, arbeitet an drei Hebeln gleichzeitig. Jeder davon hat eine Kehrseite.
Forderungen schneller einziehen
Kurze Zahlungsziele, eine Rechnung direkt nach der Lieferung und ein konsequentes Forderungsmanagement senken die Forderungslaufzeit. Wer Skonto anbietet, bekommt sein Geld oft früher, verzichtet dafür aber auf einen Teil des Preises. Mit Factoring lassen sich offene Rechnungen verkaufen und sofort in Liquidität umwandeln, gegen eine Gebühr.
Lagerbestände begrenzen
Genauere Bedarfsplanung, kleinere Bestellmengen und das Aussortieren von Ladenhütern verkürzen die Lagerdauer. Das Risiko liegt auf der Hand: Ist das Lager zu knapp, kann nicht geliefert werden. Gerade bei unsicheren Lieferketten halten viele Unternehmen bewusst höhere Sicherheitsbestände und nehmen die Kapitalbindung in Kauf.
Lieferantenziele nutzen
Längere Zahlungsfristen bei Lieferanten erhöhen die Verbindlichkeitenlaufzeit. Das ist legitim, solange die Fristen vereinbart sind. Wer Lieferanten dagegen eigenmächtig warten lässt, riskiert schlechtere Konditionen, Lieferstopps und einen schlechten Ruf. Modelle wie Reverse Factoring versuchen, beide Seiten zu bedienen: Der Lieferant bekommt sein Geld früh von einem Finanzierer, der Abnehmer zahlt später.
Wichtig zu wissen: Wer Lieferantenziele ausreizt und gleichzeitig Skonto verfallen lässt, zahlt oft drauf. Ein nicht genutztes Skonto von 2 Prozent entspricht auf das Jahr gerechnet häufig einem Zinssatz, der deutlich über dem eines Bankkredits liegt.
Wie Working Capital finanziert wird
Der Teil des Umlaufvermögens, der nicht durch Lieferantenkredite gedeckt ist, muss anderweitig finanziert werden. Klassisch geschieht das über den Kontokorrentkredit, der sich flexibel an den schwankenden Bedarf anpasst. Wächst ein Unternehmen schnell, steigt der Bedarf oft schneller als der Kreditrahmen. Das erklärt, warum gerade wachsende Firmen trotz voller Auftragsbücher in Engpässe geraten können.
Eine Regel aus der Finanzierungslehre besagt, dass langfristig gebundenes Vermögen auch langfristig finanziert sein sollte. Ein Sockel an Vorräten und Forderungen, der dauerhaft vorhanden ist, gehört deshalb genau genommen nicht in einen kurzfristigen Rahmenkredit, sondern in eine langfristige Finanzierung oder ins Eigenkapital.
Wo die Kennzahl an ihre Grenzen stößt
- Das Working Capital ist eine Stichtagsgröße. Saisonbetriebe haben im Herbst ganz andere Werte als im Frühjahr.
- Bilanzwerte lassen sich zum Stichtag gezielt verschönern, etwa indem Einkäufe verschoben oder Forderungen kurz vorher verkauft werden.
- Die Qualität der Positionen bleibt unsichtbar: Eine Forderung gegen einen wackligen Kunden zählt genauso wie eine gegen einen zuverlässigen Zahler, bis sie abgeschrieben wird.
- Unterschiedliche Definitionen machen Vergleiche zwischen Unternehmen schwierig.
Für die interne Steuerung ist es deshalb sinnvoll, die Werte monatlich zu verfolgen und mit dem Cashflow abzugleichen. Steigt das Working Capital, sinkt bei sonst gleichen Bedingungen der operative Cashflow, weil zusätzliches Geld im Umlauf gebunden wird. Sinkt es, wird Geld frei.
Häufige Fragen
Einen allgemeingültigen Zielwert gibt es nicht. Viele Industrie- und Handelsunternehmen streben ein moderat positives Working Capital an, bei dem das Umlaufvermögen die kurzfristigen Schulden spürbar übersteigt. Sinnvoll ist der Vergleich mit Vorjahren und mit Betrieben derselben Branche.
Ja. Dann übersteigen die kurzfristigen Verbindlichkeiten das Umlaufvermögen. Bei Händlern, die sofort kassieren und ihre Lieferanten später bezahlen, ist das normal. Bei den meisten anderen Unternehmen deutet es auf ein Liquiditätsrisiko hin.
Die Begriffe werden nicht einheitlich verwendet. Häufig meint Working Capital das gesamte Umlaufvermögen minus kurzfristige Verbindlichkeiten, Net Working Capital dagegen nur Vorräte und Forderungen minus Lieferantenverbindlichkeiten. Bei Kennzahlenvergleichen sollte man die zugrunde liegende Definition prüfen.
Am schnellsten wirken meist der Verkauf von Forderungen, etwa über Factoring, und ein konsequentes Mahnwesen. Der Abbau von Lagerbeständen dauert länger, setzt aber oft größere Beträge frei. Längere Lieferantenziele sollten vereinbart und nicht einseitig genommen werden.
Quellen und weiterführende Informationen
Gesetzestexte und Angaben der genannten Stellen in der jeweils aktuellen Fassung. Beispielrechnungen dienen der Veranschaulichung.